7 Шагов к управляемому развитию компетенций

В прошлой статье мы писали про управление компетенциями и упомянули, что один из эффективных инструментов — это матрица компетенций.

Матрица — это кросс-таблица, которая содержит навыки и критерии для каждого грейда.

Раздавать сотрудникам грейды интуитивно — не вариант. Нельзя просто подойти к разработчику и сказать:

— Ну ты вроде чёткий парень, делаешь всё в срок, общаешься адекватно, код у тебя чистый как утренняя роса. Будешь сеньором, значит, вот тебе повышение.

Может показаться — ну и что, сотруднику-же лучше, ему сеньора дали «за здрасьте». Но на самом деле, если вы определили грейд на глаз, и случайно его завысили, сотруднику будет трудно найти новую работу. Он думает, что сеньор, и на меньшее не соглашается. Но на самом деле, не соответствует.

Конечно, примерно прикинуть грейд всегда можно:

• Стажёр только закончил обучение и все инструменты знает только в теории.
• Джуниор имеет некоторый опыт в решении реальных задач, но только на подмоге или под контролем старших коллег.
• Миддл может самостоятельно решать задачи, с которыми он уже много раз сталкивался. Контролить ему не надо, но поставить перед ним цель и дать карт-бланш не получится.
• Сеньор может решить любую проблему (даже относительно абстрактную), ему не нужно объяснять, как именно.
• Лид имеет больше компетенций в управлении и коммуникациях. Может описывать и внедрять новые методы.

Но есть одно «но». К примеру, у нормального продуктового дизайнера задействовано около 50 навыков. Какие-то из них будут отставать и находиться в районе джуна, а какие-то опережать остальные по уровню вплоть до сеньора. Так что не всё так однозначно.

Как понять, уже пора давать миддла или сотрудник пока что скорее джун?

Как быть уверенным, что в вашей оценке исключен момент симпатий или антипатий?

Для этого и нужна матрица — оцифрованные навыки и чёткие критерии перехода на каждый грейд.

Есть расхожее мнение, что пока ваши процессы не оцифрованы и не лежат перед вами в формализованном виде — у вас нет процессов. С развитием компетенций то же самое. У вас нет системы грейдов, пока нет матрицы компетенций.

А значит, и контроля над развитием сотрудников вы не имеете.

Выглядит матрица как-то так — по вертикали навыки, по горизонтали — требования на каждый грейд к этому навыку:

Выпишите все роли, которые представлены у вас в командах.

Продуктовый, UX/UI, графический дизайнер — это три разных роли. Системный, бизнес- и фуллстэк аналитик — тоже. Фронт, бэк, фуллстэк — тоже.

Определите, сколько грейдов вы хотите использовать.

Можете взять 4 — джун, миддл, сеньор, лид.

Если берёте стажёров — добавляйте ещё один.

Подумайте, нужны ли вам промежуточные грейды — джун+, миддл+ и т.д. Их можно внедрить, если вы хотите чаще и подробнее отслеживать динамику развития.

Также и сотрудникам будет интереснее расти — от джуна до миддла может пройти и пару лет, и сотрудник успеет потерять мотивацию, не видя явного прогресса. «Половинки» решат эту проблему.

Но при этом, промежуточных грейдов не должно быть много. Джун минус, джун и джун плюс — это корпоративная девиация. Настойчиво предлагаю так не делать. Если вы так делаете, значит, просто не хотите повышать сотрудников. И это повод задуматься — какие специалисты придут в такую компанию и что станет с прибылью.

По каждой роли выпишите все навыки, которые нужны вашему бизнесу.

Навыки удобнее объединять в группы. Например, для продуктового дизайнера группы могут быть такими:

• Формирование видения продукта
• Информационная архитектура
• Пользовательские исследования
• UX-копирайтинг
• UX-дизайн и т.д.

Не забудьте группу софт-скиллов. Они могут быть едиными для всех ролей (так будет удобнее), а могут различаться (так будет точнее и эффективнее). Например, разработчику эмпатия далеко не так важна, как дизайнеру. Но коммуникации важны для всех — времена, когда разрабы хмуро сидели в углу, и никто их не трогал, остались далеко позади.

Перечислите конкретные навыки для каждой группы.

Продолжим пример с продуктовым дизайнером.

В видении продукта могут быть такие навыки:

• Определять позиционирование и ценностное предложение продукта.
• Анализировать рынок.
• Формировать развитие продукта.

В пользовательских исследованиях:

• Формулировать гипотезы.
• Определять метод исследования.
• Рекрутировать респондентов.
• Определять выборку.
• Проводить глубинные интервью.
• Проводить юзабилити-тестирование и т.д.

Подумайте, все ли навыки вы указали.

Может быть, вы вспомнили только те, которые сейчас фактически проявляются у ваших сотрудников. Но есть ли такие навыки, которыми не обладает никто (или практически никто), но они очень важны для достижения целей бизнеса?

Например, вы прописали навыки про анализ рынка и конкурентов для ваших продактов. Но это касается только отечественных рынков. Зарубежные исследовать они не умеют, так как не погружены в культурный контекст разных регионов. А у бизнеса есть стратегическая цель — выйти на рынок ЮВА через три года.

Тогда в вашей матрице требуется дополнительный навык (или навыки). Обязательно предусмотрите те, которых сейчас командам не хватает. Иначе они выпадут из зоны вашего внимания.

На эти навыки можно нанять новые компетенции, а можно развивать их внутри компании. Решать вам. Первое быстрее, но и дороже. Второе, соответственно, дешевле, но дольше.

Если вы выбрали первый способ, обязательно принесите матрицу на собеседования и делайте акцент на нужных вам недостающих навыках.

А теперь пропишите требования к каждому навыку во всех группах.

Что должен уметь джуниор в пользовательских исследованиях?

А миддл? А сеньор?

Чем конкретнее вы пропишете критерии, тем проще будет менеджеру, коллегам и самому сотруднику оценить компетенции.

Помните общие критерии каждого грейда из начала статьи? Ориентируйтесь на них при описании требований.

Готово, вы восхитительны.

Теперь на основе этих матриц составьте опросы и проводите их в рамках перформанс ревью.

Когда оценка компетенций завершится (про неё подробнее расскажем в следующей статье), у вас появится средняя оценка от всех и будет выглядеть примерно так:

Закрашенные ячейки — это текущий грейд по каждому навыку для конкретного сотрудника.

Как видно на примере, наблюдается разброс от стажёра до миддла. Ваша задача — посчитать средний балл. Чтобы признать сотрудника миддлом, нужно, чтобы средний бал был больше или равно 4.

У этого сотрудника из примера средний балл — 2,4. Что делает его джуниором, так как отметки в 3 (пре-миддл или джун+ в зависимости от вашего подхода) он ещё не достиг.

В этой матрице у меня порядка 50 навыков, я посчитала средний балл только по видимой на скрине части, чтобы объяснить принцип.

Вместо итога

С такой картиной оценка грейда становится гораздо предсказуемее.

Менеджерам проще управлять развитием:

• Во-первых, доподлинно известно, какие навыки отстают.
• Во-вторых, можно стратегически развивать только те, которые сейчас нужны для достижения целей бизнеса.
• В-третьих, можно проанализировать, с какой скоростью растут сотрудники и как скоро понадобится найм джунов, например.

А сотрудники становятся более мотивированными — точно известно, что нужно сделать, чтобы вырасти в грейде. План развития становится понятным и прозрачным.